Peer Learning : La formation de vos salariés… Par vos salariés

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Salariés au travail en mode peer learning

Avant de parler du Peer Learning, commençons cet article par un rappel de concept basique mais tout de même intéressant : Le modèle 70:20:10 du learning.

Des études montrent que les dirigeants à succès acquièrent leurs compétences et leurs connaissances à partir des sources suivantes :

  • 70% de l’expérience – tâches difficiles et défis au travail
  • 20% d’autres personnes – gestionnaires et collègues
  • 10% de l’apprentissage formel – cours et lectures

Le modèle 70:20:10 étend cette répartition à tous les membres d’une organisation, affirmant que l’apprentissage est environ issu à 70% de l’expérientiel, à 20% des relations sociales et à 10%  d’un contenu plus formel.

Si l’on se fie à ce postulat, il apparait évident que les stratégies de formation des entreprises ne peuvent pas reposer uniquement sur la méthode de formation traditionnelle. C’est-à-dire prendre des groupes de collaborateurs, les rassembler dans une salle et faire venir un intervenant extérieur pour présenter les connaissances à digérer, sans nécessairement de mise en application par la suite… Il est dès lors nécessaire d’envisager d’autres méthodes de formations et d’acquisition du savoir.

Le Peer Learning, une pratique à dépoussiérer

À cet égard, l’apprentissage entre pairs (peer-to-peer learning ou social learning) apparait comme une pédagogie beaucoup plus efficace que la formation traditionnelle pour deux raisons principales.

  • La formation est souvent vécue comme un processus vertical, avec un professionnel extérieur détenteur d’un savoir. Les adultes, plus que les jeunes, vivent mal cette position d’apprenant en face d’un sachant, ce qui a un effet contre-productif. Le peer learning, au contraire, permet de rendre l’apprentissage collaboratif et rompt avec l’idée d’un savoir descendant.
  • Les solutions aux défis que doivent relever les entreprises viennent plus de la créativité et de l’intelligence collective que des procédures ou des règles bien apprises. Il s’agit donc de transformer le processus en un partage mutuel et constructif, où les parties prenantes apportent leur expérience propre via la notion forte de réflexivité dans l’apprentissage

Pour la petite histoire, le co-apprentissage s’est structuré avec le compagnonnage. Encore pratiqué aujourd’hui, on apprend grâce à ce dernier le savoir-faire, grâce à l’exemple des autres dans la pratique du métier. Les compagnons constituent des communautés de pratique par métier où solidarité et coopération sont des valeurs fortes. 

De nos jours les écoles 42 ou EPITECH, pour ne citer qu’elles, promeuvent une formation révolutionnaire à l’informatique. Sans cours, sans professeurs et exclusivement en communauté apprenants, elles font ainsi reposer l’ensemble du plan pédagogique sur le learning-by-doing

En entreprise, le co-apprentissage reste néanmoins à ce jour peu organisé malgré de très nombreux atouts : mobilisation des ressources internes, formation adaptée aux situations de travail, utilité directe, meilleure intégration du changement, développement des relations horizontales…

Pourtant les collaborateurs accumulent collectivement une grande richesse de connaissances formelles et tacites. Si les premières peuvent être transmises de manière très structurée avec des supports simples (des fiches produit, des processus de maintenance…), les secondes, les connaissances dites tacites, non structurées, sont beaucoup plus difficiles à partager. Et ainsi, « une bibliothèque brûle » lorsqu’un collaborateur part à la retraite ou à tout le moins de nombreuses opportunités sont manquées par défaut de partage des savoirs. 

Du savoir informel à la formalisation des transferts de compétences

Toutes les situations professionnelles sont nourries de l’expérience. Chacun, dans son coin, se confronte au réel et en retire des enseignements. Partager ce savoir dans le cadre de l’entreprise fait gagner beaucoup de temps notamment pour le onboarding des nouveaux arrivants. 

Malheureusement, il y a encore trop d’apprentissage informel, au hasard des relations personnelles ou des rencontres à la machine à café ou à la pause cigarette ! Ces situations, soumises au fruit du hasard, gagneraient à être multipliées dans des situations identifiées et accompagnées afin de fluidifier le partage des savoirs internes.

Pour transmettre des connaissances, des fondamentaux, il faut aller au-delà et prolonger l’enseignement par la mise en pratique dans le quotidien de l’activité professionnelle. C’est là que la transformation se réalise durablement. 

Sur ce sujet, le numérique ouvre de nouvelles opportunités jusqu’ici peu explorées. Comme dans d’autres domaines tels que le travail d’équipe, la gestion de projet… les outils collaboratifs permettent théoriquement de revisiter les processus classiques en réduisant les distances physiques. 

A l'ère du digital, la réussite de l’apprentissage entre pairs repose sur trois piliers :

  1. Allier le présentiel et le digital pour ancrer l’action d’apprentissage dans le quotidien des apprenants, vérifier la mise en pratique, orienter l’offres de learning. La formation interviendra donc dans l’espace numérique comme dans l’espace physique. 
  2. La démarche de formation doit s’articuler autour d’une action concertée et cohérente avec les équipes de Ressources Humaines. A ce titre, ces blended teams (RH/formation) doivent disposer d’outils pour centraliser, organiser, dynamiser, synthétiser et valoriser les échanges.
  3. Enfin le processus d’apprentissage doit aussi faire évoluer les postures de savoirs descendant vers un écosystème facilitateur à l’apprentissage continu. Facilitateur de la coopération et de l’expression des savoirs des participants qui ont tellement d’expériences opérationnelles utiles pour tous. Cette démarche serait par ailleurs double puisqu’elle donnerait du sens et de la reconnaissance, facteur clé́ du sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Pour conclure :

La formalisation et la valorisation de ces démarches d’apprentissage entre pairs sont des ingrédients-clé pour développer et instituer durablement une organisation interne apprenante.

Les clés de succès d’une démarche d’apprentissage efficiente reposent sur une implication de l’ensemble des parties prenantes dans le processus, sachant et apprenant, ainsi qu’un accompagnement dédié, de(s) manager(s) et des coach(s)/conseiller(s) formation.

Certains grands groupes industriels ont processé avec succès cette démarche en vue de conserver des compétences stratégiques en internes, détenues par un petit nombre d’experts.

Le suivi de ces Actions de Formation en Situation de Travail (AFEST), ou on-the-job, via un outil dédié est donc clé afin de garantir de la fluidité, la bonne captation des compétences, et la valorisation de l’ensemble du programme de compagnonnage. Conserver une vision globale et bien monitorer les actions à mener sont ainsi des Must-Have pour pérenniser ces démarches en les mettant en lumière auprès des opérationnels et décideurs.

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